UNTER PROFESSOREN

KULTUR MUSS MAN PFLEGEN

Ein Interview mit Professor Geert Sanders

Autoren: Niels Willems & Wieke Janssen

Streamer 1: Kulturforschung ist bereits Intervention

Streamer 2: Ich halte täglich meine sabbaticalen Stunden

Unternehmenskultur findet vor allem Beachtung, wenn große Veränderungen nötig sind. Professor Sanders bleibt viel lieber beim Hier und Heute. Frage dich täglich: „Was nährt mich und was nagt an mir?“

Während meiner gesamten Laufbahn habe ich mich eigentlich nur auf ein Thema orientiert, nämlich auf Entwicklungsprozesse. Anfangs auf individueller Ebene. Ich interessierte mich für die Transitionen, die Menschen im Laufe ihres Lebens durchmachen. Vom Pubertierenden zum Adoleszenten zum Beispiel. Anfang der achtziger Jahre begegnete ich Geert Hofstede. Er hatte damals bei IBM eine Untersuchung nach Unterschieden zwischen nationalen Kulturen in mehr als sechzig Ländern durchgeführt. Danach haben Geert und ich mit unserer Forschung nach der Art der Unternehmenskulturen angefangen. Damals hat sich mein Interesse für Transitionen bei der Entwicklung von Betrieben erweitert.

Transition bedeutet eingreifende Veränderung. Dies ist der Prozess der Sicherheit, über Unsicherheit zum Entwickeln neuer Sicherheiten. Ein Übergang zu neuen Verhaltensmustern und Bezugssystemen. Kultur als das gemeinsame Verständnis der Mitglieder einer Organisation hat die Neigung, sich selbst nicht zu sehr zur Diskussion zu stellen (stellen zu lassen). So können starke äußere Einflüsse zu großen Eingriffen und dadurch zu Veränderungen in der Kultur führen.

In den sechziger und siebziger Jahren kannten wir das Wort Unternehmenskultur noch nicht. Es wurde zwar viel in dieser Richtung geforscht, aber das hieß damals ‚Teamgeist’. Unternehmenskultur als Thema kam in der abendländischen Welt an die Tagesordnung des Unternehmensmanagements durch die Faszination, die Anfang der achtziger Jahre für die japanische Wirtschaft entstand. Damals erschien die Publikation des The Art of Japanese Management der zwei Harvard-Professoren Pascale und Athos. Diese Vorgehensweise wurde damals von vielen idealisiert. Japaner sind sehr kollektivistisch. Sie orientieren sich stark darauf, was andere finden. Ihre Erkenntnisse über das Bilden und Steuern des Teamgeistes wurden übernommen. Erst in den Vereinigten Staaten und später auch in Europa. Aber der große Durchbruch für das Thema Unternehmenskultur kam mit der Publikation ‚In Search of Excellence’ (Exzellente Unternehmen) von Peters & Waterman. Sie waren es, die eine Sprache für die kulturelle (sanfte) Aspekte der Betriebsführung entwickelten, in der sie auf die Bedeutung der Beachtung von Führerschaft, Skills und Mission des Betriebes aufmerksam machten. Ihre Suggestion, dass diese Themen die wichtigsten Faktoren für den Erfolg eines Unternehmens sein könnten, wurde breit akzeptiert. Selten hat eine Publikation so sehr in den Spotlights gestanden wie die von Peters & Waterman.

Mitte der achtziger Jahre fingen wir an, an Betriebe zur Forschung nach Betriebskulturen heranzutreten. Es stellte sich heraus, dass Direktionsmitglieder sehr neugierig auf dieses Thema waren. Aber es gab viel übertriebene Angst. Das Bloßlegen der Unternehmenskultur fand man im Allgemeinen doch eine zu große Intimität. Man wollte lieber, dass wir erst bei einem anderen forschten. Aber wie gesagt, das Interesse war groß. Man wollte ein „tool“ haben, um mit der Kultur arbeiten zu können. Man wollte es messbar machen, um es so beeinflussen zu können.

Das Messen der Kultur ist ein Prozess der Bewusstwerdung für alle dabei Beteiligten. Was wir darum merkten, als wir bei Betrieben die Kultur kartierten, war, dass die Untersuchung selbst bereits eine Intervention an sich war. Als wir mit Leuten über die Kultur ihres Betriebes anfingen zu sprechen, zeigte sich, dass von selbst ein Prozess in Gang kam, worin Menschen sich nach ihren eigenen Hypothesen fragten. „Warum tun wir eigentlich die Dinge so wie wir sie tun?“ Kulturforschung kann sehr tief gehen.

Ich traf kürzlich jemanden auf der Straße, den ich von irgendwoher kannte. Wir schauten uns an und sagten gleichzeitig: „Kulturforschung“. Er war als Direktor eines großen Betriebes vor 16 Jahren bei unserer Forschungsarbeit beteiligt gewesen. Er konnte sich jetzt noch erinnern, mit welcher Metapher wir damals die Kultur seiner Organisation charakterisierten: „Wie eine Notarsfamilie am Sonntag.“ Man kann sich vorstellen, dass diese Art Erfahrungen Auswirkungen auf Menschen haben.

Das Interesse, was Unternehmenskultur für die Entwicklung von Betrieben bedeuten kann, läuft im Allgemeinen auf Veränderungen hinaus. Die Frage lautet dann: Wie kann die Kultur verändert werden, um eine Basis für einen notwendigen turn around zu kreieren? Mein Interesse läuft vielmehr auf Kontinuität hinaus. Danach, wie man am besten eine Kultur pflegen kann. Ich halte viel von der Kraft der täglichen Pflege. Ich selbst lege unwahrscheinlich großen Wert auf meine täglichen sabbaticalen Minuten. Pflege hat mit Topfit bleiben zu tun: physisch, emotional, intellektuell und spirituell. Dies gilt für Menschen, aber auch für Organisationen. Topfit bleiben heißt, nicht alles als ganz normal ansehen, denn „so haben wir es immer gemacht“. Pflege der Kultur dreht sich um das bewusst Umgehen mit dem Hier und Heute. Dabei ist es auch wichtig, dass man eine Vorstellung von dem hat, wohin man möchte. Es handelt sich darum, dass man sich immer wieder fragt: Was nährt mich und was nagt an mir?

Bei der Pflege auf physischer Ebene betrifft es die gute Balance zwischen Arbeit und Privatleben und die Balance Schlafen und Wachsein. Nimmt man sich Zeit? Auf emotionaler Ebene dreht es sich um den Umgang mit Gefühlen, z.B. Irritationen und Spannungen, die man in Beziehungen zu anderen fühlt. Miteinander darüber sprechen. Sich um den anderen kümmern. Wenn man jemanden in einer Besprechung rot anlaufen sieht, fragen Sie ihn zu einem geeigneten Zeitpunkt, was er auf dem Herzen hat. Für die Pflege auf intellektueller Ebene ist es wichtig, die mentalen Abenteuer, die man zusammen erlebt, zu besprechen. Dass man miteinander teilt, was man gesehen hat. Von den „moments of truth“ kann man nämlich oft viel mehr lernen als von welchem Training oder Kursus auch immer. Auf spiritueller Ebene dreht es sich um Sinngebungsfragen. Wohin bist du unterwegs? Ist das, was du jetzt tust, dasjenige, was du tun willst?

Pflege bedeutet Distanz gewinnen. Innerliche Führerschaft bedeutet, dass man einen Unterschied zwischen Themen machen kann, die rasch vorbeirauschen und Dingen, die „build to last“ sind. Was sind mehr bleibende Fragezeichen, worauf man reflektiert? Stephen Covey hämmert in seinem Buch „The Seven Habits“ auf dem Haben eines Zieles, auf das man sich richten will. Aber gleichzeitig sagt er „put first things first“. Es handelt sich um das Managen können dieses Spannungsfeldes. Wenn man hiervon eine Gewohnheit machen kann, quillt der Kalender nicht mehr über. Dann hat man nicht das Gefühl, mehr gelebt zu werden als man selbst lebt. Es entsteht Platz und Aufmerksamkeit, um die Energie, die sich im Moment selbst befindet, zu sehen und zu ergreifen. Dies lockt Synchronizität/ an. Man kann es in sogenannten „predictable miracles“ erkennen. Scheinbare Zufälligkeiten, in denen man eine Bedeutung der Selbstverständlichkeit sieht. Dinge kommen auf dich zu, kommen auf deinen Weg anstelle sie von anderen erzwingen zu müssen. Wenn man offen ist, bemerkt man das. Es geht um ein komfortables Gefühl. Das ist die Befreiung.

Ob ich diese Kenntnis als Dreißigjähriger begriffen hätte? Ja, ich denke schon. Nur ist jetzt der Resonanzkörper in mir größer. Ich habe eine klassische Midlifecrisis zwischen meinem 39. und 41. Lebensjahr durchgemacht. Es gab Chaos in meinem Leben. Ich habe während eines Trainings in den USA ein Stück Vergangenheit kennen gelernt, das ich für mich selbst zu rosig gesehen hatte. Ich bin danach viel mehr ich selbst geworden. Für eine Veränderung hat man, neben ständiger Pflege, manchmal eine Krisis und Läuterung nötig. Und zu einem abenteuerlichen Leben gehören Narben. Ich habe meinen eigenen Weg gefunden.

Lebenslauf Geert Sanders

Geert Sanders ist Hochschullehrer der Betriebswissenschaften, insbesondere der Organisationskultur und Interorganisationellen Zusammenarbeit an der Fakultät der Betriebswissenschaften der Rijksuniversiteit Groningen. Darüber hinaus ist er an derselben Universität Direktor des Ubbo Emmius Fonds zur Pflege der Beziehungen und Fundraising.

Er hat sich als Forscher auf Entwicklungsprozesse auf individueller, Gruppen- und Organisationsebene spezialisiert. Seine Sachkenntnis und Passion liegen ferner im Begleiten von Menschen, Gruppen und Organisationen im Durchbrechen abgenutzter Verhaltensmuster und in der Neuentdeckung und Anwendung eigener kreativer Talente.

Geert Sanders arbeitet regelmäßig in internationalen Verbänden, u.a. als Folge einer jahrelangen Tätigkeit als Hochschullehrer an der Universität Bremen und wegen seiner Vorstandmitgliedschaft bei der Council for Advancement and Support of Education (CASE).